U gebruikt een verouderde browser. Wij raden u aan een upgrade van uw browser uit te voeren naar de meest recente versie.

 

 

 

 

Voorgaande stellingen:

 


Projecten
Soms is het klaar voordat het af is…

 Een project is officieel een tijdelijk werkverband, gericht op het realiseren van een goed omschreven doel. Relevante partners en deskundigen worden voor dat doel bij elkaar gebracht. De doelgerichtheid wordt verhoogd door een zekere afzondering van het overige werk.

Projectmatig werken is inmiddels een volwassen discipline die ons veel goeds heeft gebracht. Het helder vastleggen van het resultaat is routine geworden. ‘Wat is er klaar als het af is?’ is de standaardvraag van projectleiders.

In een dynamische politieke omgeving liggen dingen echter minder vast dan op het eerste gezicht lijkt. De besluitvormingstheorie leert dat doelen vaak onduidelijk of omstreden zijn; middelen onzeker en de steun van participanten wisselend.
Een projectopdracht is dan slechts een opname van een voorbijgaande verhouding tussen problemen en oplossingen; beslissers, aanbieders en belanghebbenden.

De ingrediënten van zo’n ‘beslisgroepering’ kunnen onafhankelijk van elkaar veranderen. Ze worden belangrijker, minder belangrijk of ze verdwijnen zelfs uit de besliscontext. Een formeel vastgelegde projectopzet houdt dat niet tegen, althans niet in een dynamische politieke omgeving (‘DPO’).
De stekker gaat 'ineens' uit het project. Er wordt een langdurige 'tactische verlamming' georganiseerd. Of het project krijgt een geheel andere inhoud. Projectwerkers worden hierdoor nogal eens onaangenaam verrast.

 Er zit echter wel systeem in zo’n dynamische politieke omgeving. In een DPO-analyse kan ieder van de verschillende stromen volgens zijn eigen logica in beeld worden gebracht. Dat biedt doorgaans een sterke ‘Aha-erlebnis’. En tal van mogelijkheden voor het managen van die omgeving…

Voor ons mooi om bij te helpen.

  

v
v

Een besluit kan zonder uitvoering.
Uitvoering kan zonder een besluit.

 In de klassieke opvatting van lijnorganisaties zou voor de start van iedere activiteit een besluit op leidinggevend niveau nodig zijn. Gelukkig werkt het in professionele organisaties niet zo. De medewerkers kloppen niet iedere ochtend bij de algemeen directeur aan de deur om te vragen wat ze die dag moeten gaan doen…

De zaken die zich voordoen worden op eigen initiatief afgehandeld. Volgens professionele waarden, ervaring en opgebouwde routines.

Het beleid van de organisatie is daarbij van invloed, maar alleen voor zover dat is doorgedrongen in de oriëntatie van de medewerkers.
Vanzelfsprekend is dat niet. Veel beleid wordt na vaststelling ook uitgevoerd. Zeker. Maar de praktijk leert dat er ook beleid is, dat wel is vastgesteld, maar dat niet doordringt in de uitvoering. Omgekeerd zijn er ook veel beleidsregels, die nooit zijn vastgesteld, maar die wel worden uitgevoerd...

 In een klassieke opvatting is dit taboe. Maar het hoeft niet per sé verkeerd te zijn. Voor de top van grote organisaties is het wel van belang om alert te zijn op de aansluiting tussen beleid en uitvoering. Om te voorkomen dat beleid en uitvoering geïsoleerde circuits worden.

Het helpt om in de besluitvorming meer uitvoeringskennis te betrekken. En om te zorgen dat ontwikkelingen in het beleid aandacht krijgen bij de medewerkers die de dagelijkse uitvoering doen.

Beslissingen nemen is soms lastig. Maar goed beschouwd is het niet het moeilijkste deel van het beleidsproces. Zorgen voor een goede aansluiting op de uitvoeringspraktijk is zeker zo’n grote opgave.

Voor ons mooi om bij te helpen.

  

v
v

Complexiteit,
mag het een onsje minder?

 Een medewerker die met pensioen ging vertelde me hoe hij eind jaren zestig de opdracht kreeg om bij een nieuwe wijk een stadspark te maken. Hij ontwierp het park zelf; kocht de materialen en beplanting én regelde zelf de aanleg en het onderhoudsprogramma.

Wat is er sinds die tijd veel veranderd... We houden met steeds meer dingen rekening. Steeds meer mensen bemoeien zich met een klus: andere disciplines, andere overheden, belanghebbenden. Ook de politieke bemoeienis is veel intensiever geworden.
“Goed hoor, al die aspecten…", zei die pensionado: "Maar het is allemaal zo ingewikkeld geworden...”

 Rode draad in al die jaren is groeiende complexiteit. Vakkennis volstaat niet meer. Succes vraagt regie van interne processen en interactie met maatschappelijk betrokken partijen. Tactisch inzicht en een optimaal politiek gevoel. Het werk voldoet aan steeds meer eisen, qua inhoud én qua proces.

Soms lijkt dit ons boven het hoofd te groeien. Het wordt steeds moeilijker om een klus succesvol af te ronden. Veel organisaties voelen zich afhankelijk van een klein aantal ‘tovenaars’. De talenten die proces en inhoud nog goed weten te combineren.

Het recept van integraal, interactief werken raakt versleten. Het verwordt soms tot ‘iedereen moet overal bij betrokken zijn’ en ‘we kunnen pas verder als er consensus is’. Dan wordt het een trage en onheldere werkstijl.
Organiseren we onze eigen falen?

Nieuwe aanpakken zoeken weer naar een kern van eenvoud. Niet door de bredere blik af te schaffen, maar door de verantwoordelijkheid voor het werkproces in ere te herstellen. Werkprocessen waarin bijdragen geen recht op zeggenschap geven, maar beoordeeld worden op toegevoegde waarde.
In actuele werkstijlen geven we medewerkers weer de ruimte om te kiezen. En de verantwoordelijkheid om daar goed mee om te gaan. Een brede blik, maar zelf inschatten welke invloeden welke impact verdienen. Waar te verbreden en waar te versnellen.
Dit raakt medewerkers, werkprocessen, structuren, strategie, werkstijlen en cultuur. Door de bomen het park weer zien...

Voor ons mooi om bij te helpen.

 

 v

v

Strategie ligt op de werkvloer

 Strategie wordt vaak gezien als: het bedenken van een nieuwe toekomst voor de organisatie. De top gaat daarvoor de hei op. Maar dat is dan de ‘gedachte strategie’ in plaats van de ‘geleefde strategie’.

De eigenlijke strategie is datgene wat er feitelijk op de werkvloer gebeurt: het dagelijkse gedrag; de keuzes die dagelijks gemaakt worden en de prioriteiten die blijken uit de verdeling van middelen en talenten. Wie daar naar kijkt, ziet nog wel eens een andere strategie dan het missie-statement doet vermoeden. Feitelijke strategie is wat je doet, niet wat je besloten hebt.

Als de afstand tussen die twee te groot wordt, kun je een ongezonde spanning voelen. Dat leidt tot afhaken. Of ineens tot een vlucht in een ‘Grote Sprong Voorwaarts’.

 Goede strategievoering let nog meer op het verleden, dan op de toekomst. Goede strategen zoeken patronen in de ontwikkeling van de organisatie. Om voort te bouwen op de ervaring en kernkwaliteiten van je mensen. Het is een kunst om uit de dagelijkse praktijk die patronen te herkennen. Om ze terug te geven, zodat ze bruikbaar worden als inspiratiebron voor een nieuwe toekomst.

Strategie ligt op de werkvloer, maar je moet het wel zien liggen…

Voor ons mooi om bij te helpen.

 

 

v
v

Als je iets niet begrijpt, dan begrijp je het dus eigenlijk wel.

 Soms begrijp je iemand niet. Tot je uitleg vraagt: ‘Ooh, bedoel je het zo’.

Maar soms helpt uitleg niet. Soms begrijp je iemand echt niet: ‘Hoe kan hij/ zij nou zo doen? Dat kan toch niet?’

 Als ik iets echt niet begrijp, dan begrijp ik één ding wel: Uit de manier waarop ik naar de situatie kijk, is de opstelling van die ander niet te verklaren. Eigenlijk begrijp ik daarmee dat er een ander perspectief aan de orde is. De verklaring ligt kennelijk niet in de argumenten die ik toepasselijk vind. Er spelen andere factoren.

 Om te kunnen samenwerken moet je soms even omlopen. Even naar het perspectief van de ander toegaan, om te begrijpen hoe die de situatie beoordeelt. Waar diens gedrag vandaan komt.

Je hoeft dat perspectief niet over te nemen. Je hebt je eigen waarden en je eigen verantwoordelijkheden. Maar het is dan wel makkelijker geworden om samen op zoek te gaan naar gemeenschappelijkheden. Bezien hoe doelen vervlochten kunnen worden in gezamenlijke actie.

Voor ons mooi om bij te helpen.

  


v
v

Er is een groot verschil tussen de baas zijn en de baas heten.

 

Mijn naam is goed voor een glimlach. “U bent zeker de baas thuis”, zeggen mensen nogal eens, als ik mij heb voorgesteld. “Bij ons thuis zijn ze allemaal de baas”, antwoord ik dan.
O ja, zie je ze denken…

Om het goed te maken voeg ik er dan aan toe: “Maar ik leg mijn kinderen altijd uit dat er een groot verschil is tussen de baas heten en de baas zijn.” En dan lachen we samen.

Maar wat is dat verschil eigenlijk? In het management is iedereen ‘de baas’. Althans in naam. Maar echt de leiding hebben is een kwestie van gezag. Anderen moeten het je gunnen op basis van de inbreng die je hebt: de vragen die je stelt, de opdrachten die je geeft, de orde die je bewaakt en de beslissingen die je neemt. Je zet je persoonlijkheid in, je professionaliteit en je visie op de zaak.
Iemands relatie met ‘de baas’ kan nogal verschillen, maar het is altijd betekenisvol en nooit onverschillig. Management is een permanente uitdaging.

Voor ons mooi om bij te helpen.